etharingo

Hakuna Matata

Mini Case 5: KM pada Bank Mandiri

December26

Salah satu cara membangun knowledge management (KM) adalah mengintegrasikan ke dalam budaya perusahaan. Bank Mandiri telah membuktikan, implementasi KM yang baik menyatu dengan budaya perusahaan. Di Bank Mandiri ada sebuah penghargaan bergengsi bernama “Mandiri Excellence Awards” (MEA). Penghargaan ini diselenggarakan setiap tahun untuk menjaring unit kerja terbaik di bank tersebut. Tentu saja, mendapat gelar unit kerja terbaik adalah kebanggaan tersendiri bagi insan Bank Mandiri (BM).

“Untuk mendapatkan Mandiri Excellence Awards, setiap unit kerja harus memperoleh nilai 500 poin. Salah satu komponen yang dinilai adalah poin learning culture. Dengan mengumpulkan 250 poin, suatu unit kerja akan mendapat 100 poin untuk kategori learning culture,” jelas Fathulloh, Assitant Vice President Learning Center Group PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. kepada HC. Dalam penilaian ini, lanjutnya, aspek learning culture atau budaya belajar menjadi faktor penting dalam penilaian MEA.

Menurut Fathulloh, Assitant Vice President Learning Center Group PT Bank Mandiri (Persero) Tbk, budaya belajar adalah salah satu aplikasi dari knowledge management (KM). “Kini, knowledge management sudah jadi kebiasaan,” ungkap Fathulloh tentang perkembangan KM di BM. Memang, membangun kebiasaan itu butuh waktu dan proses yang tidak singkat. Ia mengatakan bahwa kesadaran tentang KM di BM sudah dimulai sejak 2005 saat istilah KM belum sepopuler sekarang. Pada 2005, Learning Center BM menyelenggarakan pelatihan (training) knowledge management awareness. “Awalnya kami hanya memperkenalkan. Lalu kami minta satu vendor untuk mengadakan training knowledge management awareness,” kenang Fathulloh yang mengaku bergerak head to head ke kepala departemen untuk menyosialisasikan KM awareness.

Fathulloh memaparkan, Learning Center BM bergerak dari level manajer, tepatnya kepala seksi (section head). “Saya mulai bergerak memberikan training ke mereka memakai time flow yaitu people – business process – cost. Dari situ ide terkumpul dan memunculkan sharing di setiap unit,” jelasnya tentang langkah awal penerapan KM di BM.

Untuk mempermudah kontrolnya, dibangunlah mailing list (milis) di tiap departemen sebagai ajang diskusi. “Milis ini berisi para departemen head yang ikut training. Lewat itu kami munculkan budaya sharing di unit masing-masing,” ungkap Fathulloh. Kegiatan rutin yang dilakukan adalah membagi hasil training di unit kerja masing-masing. “Dalam surat edaran kami tertera bahwa setiap selesai training, mereka harus sharing ke unit masing-masing. Implementasi hasil training adalah membuat program sharing di tiap unit,” ujarnya.

Ada sistem yang dirancang khusus untuk mengukur sejauh mana karyawan belajar. “Orang yang melakukan acquisition kami beri poin,” tegas Fathulloh. Sekadar gambaran, alur sistem yang diterapkan BM untuk penilaian KM berturut-turut adalah: acquisition, storage, distribution, dan implementation. “Acquisition contohnya e-learning, belajar, dan seminar. Storage contohnya menulis dan bikin ide”.

Semakin tinggi proses pembelajaran yang dilakukan karyawan, makin tinggi pula nilainya. “Misalnya, ada pegawai sharing dan masuk ke sistem, dia dapat nilai 5 poin. Ditambah jadi pembicara, dapat nilai 15 poin. Nilai itu diberikan oleh atasannya,” urai Fathulloh seraya mengatakan, semua karyawan BM memiliki nomor ID untuk masuk ke sistem KM. Bila semua aspek terpenuhi hingga mencapai poin 250, maka unit kerja tersebut dianggap memenuhi syarat untuk menjadi finalis MEA. “Unit terbaik harus mencapai poin 500”.

Agar efektif dan efisien, materi sharing harus relevan dengan pekerjaan di unit masing-masing. Walaupun hasil pelatihan tidak langsung memengaruhi performa unit kerja, menurut Fathulloh budaya sharing knowledge memberi pengaruh positif di organisasi. “Sharing knowledge pasca training, biasanya efektif.”

Praktik demi praktik KM yang dijalankan di BM membuat lingkungan kerja mulai berubah. “Dengan adanya sharing semua jadi terbuka satu sama lain”. Agar kegiatan sharing terjadi secara alami dan sukarela, penugasan sharing secara formal pun diminimalisir.

Penerapan KM yang baik setidaknya harus mengandung tiga hal. “Pertama, memiliki tujuan yang jelas atau KM Goal. Kedua, memiliki rencana kerja yang jelas atau KM Plan. Dan, ketiga, memiliki aktivitas yang selaras dengan rencana dan menjabarkan implementasi dari KM Roadmap atau KM Arsitektur (KM Program)” .

“KM di Bank Mandiri sudah selaras dengan budaya perusahaan yaitu Excellence, Professional dan Innovative. Untuk menuju budaya Excellence, Professional dan Innovative tersebut butuh KM. Namun begitu, inti dari KM adalah implementasi.” Bila hal itu dilakukan secara berkesinambungan, tidak mustahil budaya Excellence, Professional, dan Innovative pun tercapai.

reference: http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/pengembangan/1id1551.html

Mini Case 4: KM pada Unilever Indonesia

December26

Unilever Indonesia mencatat prestasi yang mengagumkan dalam penerapan knowledge management. Tercatat mendapatkan award “Most Admired Knowledge Enterprise “ tiga kali berturut-turut sejak tahun 2005 hingga 2007.

Apakah rahasia keberhasilannya? Josef Bataona menyingkapkannya dalam Konferensi Knowledge Management yang di adakan oleh Dunamis. Pertama, Unilever menaruh knowledge dan learn sebagai tujuan dalam corporate culturenya “… willingness to embrace new ideas and learn continuously “.

Kemudian ‘ Knowledge sharing’ diimplementasikan ke dalam lima bagian dalam bisnis: Employee melalui online sharing heart and mind, Consumer dan Custumer contohnya melalui advertising yang membuat masyarakat mengerti pentingnya hidup sehat.

Dalam Community Unilever menerapkan program-program sharing knowledge seperti ‘Surabaya Green & Clean (SGC)’ bersama Jawa Pos dan pemerintah Surabaya. Program ini untuk meningkatkan mengelola sampah dan penghijauan kembali, dan membagikan knowledgenya kepada yang lain.Yang terakhir juga dalam Forum dan Top Leaders, share knowledge juga dilakukan.

Dengan demikian perusahaan Unilever menjadi salah satu perusahaan yang sukses menerapkan knowledge management pada perusahaannya.

reference: http://vibizmanagement.com/journal.php?id=9&sub=journal&page=strategic

Mini Case 3: PT Nawapanca Adhi Cipta

December26

PT Nawapanca Adhi Cipta adalah perusahaan engineering serta penyedia barang dan jasa.  Menyediakan layanan desain engineerin, (termasuk di dalamnya  adalah pengadaan, pabrikasi dan konstruksi peralatan industri).  Area layanan yang diberikan juga mendukung berbagai kebutuhan di bidang permodelan komputasi, simulasi engineering, pengembangan teknologi, knowledge management, serta pengadaan barang dan jasa.

Perusahaan  ini sangat memahami bahwa keterkaitan sinergis antara industri / perusahaan serta institusi akademis berperan sangat penting terhadap penciptaan serta inovasiinovasi baru yang menunjang tumbuh kembangnya dunia industri dan akademis.

Atas dasar kebutuhan dalam manajemen pengetahuan (Knowledge Management) dalam industri, PT Nawapanca Adhi Cipta telah sukses membangun sistem Taylor Made Knowledge Management yang mampu mengkombinasikan kemampuan rekayasa (engineering skills) dan sistem teknologi informasi (Information system technology).

Knowledge Management tersebut menggabungkan berbagai bidang keilmuan terkait, yang digabungkan dengan kemampuan engineering dan kemampuan teknologi informasi.  Knowledge Management ini juga berfungsi sebagai garda depan dalam market reasearch, updating teknologi dan hal lainnya dalam pengembangan bisnis client yang membutuhkan jasa layanan ini.

reference: http://www.nawapanca.com/files/nawapanca_cp_ind.pdf

menyediakan layanan
desain engineering, (termasuk di dalamnya adalah pengadaan, pabrikasi dan konstruksi peralatanperalatan industri). Area layanan yang diberikan juga mendukung berbagai kebutuhan di bidang
permodelan komputasi, simulasi engineering, pengembangan teknologi, knowledge management,
serta pengadaan barang dan jasa.

Mini Case 2: KM pada Telkom

December26

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. (Telkom) merupakan salah satu pionir perusahaan di Indonesia yang mengadopsi knowledge management. Proses pengadopsian dan penerapan knowledge management merupakan sesuatu yang masih tergolong baru dalam bidang bisnis di Indonesia. Melalui knowledge management, Telkom berupaya meningkatkan efektivitas dan produktivitas organisasi, serta keunggulan kompetitif organisasi.

Sejak tahun 2003, Telkom mencanangkan untuk menerapkan knowledge management. Konsep tersebut diterapkan dalam rangka peningkatan kinerja dan daya tahan organisasi yang bersangkutan, melalui upaya pengelolaan aset pengetahuan dalam organisasi.

Knowledge management di Telkom dilakukan dengan berbagai cara, baik secara konvensional maupun difasilitasi dengan teknologi informasi komunikasi. Setelah berjalan 5 tahun sudah mulai tampak hasilnya, yaitu menerima penghargaan dari Indonesian MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise) Award sebagai organisasi yang berhasil mengelola pengetahuan.

Telkom menjadikan knowledge management sebagai salah satu strategi untuk menciptakan nilai, meningkatkan efektivitas dan produktivitas organisasi, serta keunggulan kompetitif organisasi. “Diharapkan dari strategi tersebut dapat menjaga keberlangsungan organisasi dalam menghadapi persaingan yang sangat ketat. Kinerja dan prestasi tinggi yang ditampilkan Telkom adalah untuk mendapatkan positioning yang kuat di benak stakeholder”.

Perusahaan operator telekomunikasi terbesar di Indonesia ini melakukan transformasi untuk tetap mempertahankan posisinya di pasar. Salah satu transformasi yang dilakukan adalah membangun budaya sharing. Budaya sharing merupakan core dari implementasi knowledge management di PT Telkom, untuk itu perusahaan ini membangun infrastruktur IT yang diberi nama ”Kampiun”.

Dengan ”Kampiun” seluruh pegawai di PT Telkom memilki kemudahan baik untuk sharing maupun mengakses knowledge. PT. Telkom memilki tool’s architecture yang dirancang sedemikian rupa sehingga pegawai bisa memberikan value of benefit bagi perusahaan dengan memberikan feedback, ide maupun solusi atas suatu masalah.

Jadi, perusahaan yangmampu bertahan dan punya daya saing tinggi adalah perusahaan yang melakukan inovasi-inovasi melalui pengembangan dan pemanfaatan knowledge yang dimiliki pimpinan organisasi dan seluruh pegawainya. Dari paparan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa, strategi perusahaan untuk tetap eksis dan bersaing tidak hanya mengelola aspek financial, produk dan service, tapi mengelola knowledge/intelligent asset juga merupakan suatu strategi jitu untuk tetap unggul dan bersaing.

reference:

http://www.unpad.ac.id/archives/14775

http://www.gudono.com/apps/forums/topics/show/2815189-knowledge-management

Mini Case 1: KM pada Indofood

December26

PT Indofood pernah mengalami persaingan yang sungguh ketat kompetisinya, namun mereka berhasil bertahan dan melalui itu semua dengan knowledge management yang dimiliki oleh perusahaan.

Sejarah Perusahaan

PT Indofood Sukses Makmur Tbk ( “Indofood”) (idx: INDF) merupakan perusahaan makanan olahan terkemuka di Indonesia. Indofood menyediakan total solusi melalui makanan empat kelompok usaha strategis: produk konsumen bermerek (CBP), Bogasari (produsen tepung), agribisnis, dan distribusi. Indofood kuat dari warisan hari ini adalah kekuatan merek-nya, banyak yang telah sahabat-sahabatnya kepada masyarakat Indonesia selama hampir dua dekade. Ini termasuk berbagai merek mie instant (Indomie, Supermi dan Sarimi), tepung terigu (Segitiga Biru, Kunci Biru dan Cakra Kembar), memasak minyak (Bimoli), margarin (Simas Palmia) dan shortenings (Palmia). Akuisisi Indolakto, yang merupakan salah satu produsen susu yang diproses (Indomilk) telah diposisikan sebagai Indofood Progressive Total Makanan Solusi perusahaan. Indofood merek terus menjadi pemimpin pasar di segmen tertentu dengan reputasi untuk kualitas dan nilai uang yang tetap tak tersaingi.

Produk – Produk

Inovasi – Inovasi

Indofood selalu membuat inovasi, misalnya dalam hal rasa produk mi instan, ada mi goreng dengan rasa gobang ( goreng bawang), goso ( goreng soto), gokar ( goreng kari), dsb. Inovasi semacam itu juga dilakukan pada produk tepung terigu. Dan menggunakan sistem yang Customer Oriented, jadi produk yang dihasilkan sesuai keinginan Customer.

Kompetitor

Indofood sebetulnya pernah bereaksi atas serangan Mie Sedaap dengan meluncurkan Indomie Kriuk, varian baru Supermi Sedaaap, dan gimmick “Beli 5 Gratis 1” dalam rentang waktu yang cukup panjang. Reaksi Indofood yang cenderung impulsif ini dinilai para pengamat kurang strategis, terlalu pragmatis, “terjebak permainan challenger” kesalahan yang sering dilakukan oleh big brands. Tidak mau tersandung di batu yang sama untuk kedua kalinya, tahun ini Indofood meluncurkan strategi marketing yang lebih komprehensif yang lebih menunjukkan jati diri Indofood sebagai market leader. Hampir semua brand dalam portfolio-nya disegarkan kembali dengan kampanye baru maupun peluncuran produk baru

Kesimpulan

Ditengah arus persaingan dalam hal produk – produk dari tepung terigu, PT. Indofood Sukses Makmur tetap menjadi yang terdepan karena beberapa hal sebagai berikut :

  • Brand Image yang sudah tertanam sejak awal
  • Selalu berinovasi dan bereaksi atas gempuran lawan sehingga tetap menjadi yang terdepan
  • Memperluas persaingan ke berbagai produk sehingga memperbesar niche market mereka
  • Memegang jalur distributor utama tepung terigu di Indonesia

reference: http://vincentkosasih-km.blogspot.com/2009/11/pt-indofood-sukses-makmur-bertahan-di.html

Tugas Team 2: KM pada Dell

December26

Knowledge yang Penting Bagi Perusahaan Dell

Dengan adanya knowledge management yang baik dan efektif dapat menjadi penentu sukses atau tidaknya suatu perusahaan untuk mencapai goal bisnisnya. Seperti halnya perusahaan Dell yang memiliki beberapa knowledge yang penting bagi perusahaannya agar dapat mencapai goal yang baik demi kelangsungan perusahaan.

  1. Knowledge Vision
  2. Visi dan misi atau arah knowledge seperti apa yang akan diciptakan untuk mendukung goal dari perusahaan dan sejalan dengan core business perusahaan.

  3. Knowledge Asset
  4. Repositori dari aset intelektual yang dimiliki suatu organisasi, setiap bagian informasi yang dimiliki atau diketahui oleh pekerjannya.

  5. Knowledge Culture
  6. Knowledge culture merupakan hubungan antara tacit knowledge yang tidak hanya membentuk pola pikir namun juga kebiasaan dan persepsi terhadap lingkungan bisnis perusahaan bagi pekerja di dalamnya. Knowledge culture yang dapat meningkatkan kemampuan remembering, forgetting, memahami, mengadopsi, mentradisikan dan membagi hal-hal baru yang positif.

  7. Context-specific knowledge
  8. Context-specific knowledge sangat ditentukan oleh kandungan tacit knowledge, karena itu dalam KM penciptaan pengetahuan baru merupakan proses konversi dua arah antara tacit dan explicit.

Knowledge Management pada Perusahaan DELL

Dell merupakan suatu perusahaan IT yang sekarang ini dengan keadaan persaingan bisnis yang semakin ketat, dimana setiap perusahaan tidak hanya mempunyai produk yang sama. Akan tetapi, membutuhkan suatu inovasi. Inovasi di sini di ambil dari beberapa pengetahuan, pengalaman-pengalaman dari history yang pernah ada di perusahaan yang kemudian membutuhkan pengembangan dengan inovasi yang membuat bisnis semakin baik.

Knowledge management pada Dell sendiri lahir karena adanya daya saing dan inovasi yang sedang dihadapi setiap organisasi atau perusahaan yang sudah berlalu sejak adanya persaingan usaha. Segalanya dalam perusahaan terjadinya akibat adanya perubahan paradigma bisnis yang telah menempatkan pengetahuan sebagai isu sentral kinerja organisasi. Saat ini, daya saing yang baik di dalam kehidupan bisnis apabila mempunyai inovasi yang baik terus menerus. Dimana kemampuan inovasi di tentukan oleh seberapa besar organisasi salah satunya Dell yang memiliki cadangan pengetahuan, kemampuan belajar, dan seberapa aktif melakukan inovasi baru untuk dapat tetap bersaing di era globalisasi.

Hal lain yang tidak kalah penting dalam pengembangan knowledge management yang telah dirasakan oleh perusahaan sekelas Dell yakni, “Betapa pentingnya Knowledge Sharing pada pengunduran diri seorang Michael Dell yang memegang sebagian besar proses di dalam perusahaan”. Hal ini sebagai contoh seberapa pentingnya knowledge management sharing di dalam suatu perusahaan. Setelah ditinggal oleh sang pendiri Michael Dell di tahun 2004, Dell memang seakan turun kembali ke bumi setelah menikmati kesuksesannya merevolusi industri lewat model pemasaran langsungnya. Masalah demi masalah terus berdatangan, mulai dari insiden komputer meledak, baterai rusak, servis yang semakin buruk, skandal keuangan, sampai penurunan pangsa pasar yang terus digerogoti karena langkah kompetitor seperti HP, Acer, Fujitsu yang kian agresif. Profit dan harga saham terus pula turun seiring dengan berbagai masalah tersebut. Sejak Desember 2004 sampai 2008 lalu, perusahaan asal Texas ini kehilangan nilai pasarnya sekitar 35 miliar dollar AS. Sejak tahun 2006, posisinya sebagai pemimpin pasar PC digeser oleh HP. Setelah ditinggal Michael Dell di tahun 2004, perusahaan ini memang seakan kehilangan karakter dan rohnya.

Dan pada tahun 2007 Michael Dell kembali mengambil alih perusahaan Dell, berbagai hal yang strategis langsung dilakukan oleh Michael mulai dari penggantian tim manajemen, perampingan organisasi, dan penghematan dari sisi operasional. Dari sisi marketing, berbagai hal dalam rangka turnaround juga dilakukan lewat berbagai inisiatif yang dipayungi lewat istilah Dell 2.0.

Dari kutipan di atas dapat kita ambil kesimpulan bahwa perusahaan besar seperti Dell pun sampai saat itu masih belum dapat berhasil dalam penerapan knowledge management dengan baik demi kelangsungan hidup perusahaannya. Sehingga dapat sebagai pembelajaran bagi kita semua  bahwa betapa pentingnya akan kehadiran knowledge management sharing agar tidak lagi adanya ketergantungan terhadap suatu individu akan sebuah perusahaan atau organisasi besar sekalipun.

Aspek Pengaruh Lintas Budaya  dan Cara Mentransfer serta Mengani Masalah yang Terjadi

Dell memiliki banyak cabang di lebih dari 170 negara di tiap belahan dunia. Dell menggunakan strrategi direct to consumer. Strategi ini dipakai karena strategi ini memiliki baerbagai macam aspek dan knowledge ektika melakukan ekspansi ke berbagai negara.

Yang menjadi aspek dan knowledge-nya adalah :

  1. Besarnya pasar dan potensial
  2. Dell akan mengirimkan produk-produknya ke daerah yang biasa mereka salurkan, akan tetapi dengan berkembangnya informasi yang ada, Dell dapat mengembangkan produknya ke daerah yang baru yang sangat potensial dengan penjualannya.

  3. Sumber daya yang tersedia
  4. Sumber daya sales yang mampu untuk menerima direct model, dimana PC Industri rata-rata dikuasai oleh Vendor yang menjual melalui channel indirect. Dan diperlukannya skill untuk memahami requirement yang user inginkan.

  5. Penerimaan pihak lokal terhadap produk Dell
  6. Membuat strategi dimana penduduk lokal dapat menerima produk-produk dari Dell dan memberikan kepercayaan kepada penduduk agar produk Dell dapat diterima oleh penduduk lokal.

  7. Kemampuan pihak supplier pada saat pengiriman barang
  8. Mengukur kemampuan supplier dapat men-supply barang sampai dimana batasnya dan jumlahnya. Hal ini dilakukan untuk mengukur produk sampai ke consumer sesuai target.

  9. Management waktu.
  10. Biaya operasi.

Tugas Team 1: Dell

December26

Fitur KM di dalam DELL (kunci suksesnya DELL)

Kunci utama kesuksesan Dell adalah inovasi unik sang pendiri. Ia membuat gebrakan yang jauh berbeda dari yang dilakukan perusahaan komputer pada saat itu. Calon pembeli Dell bisa memesan langsung komputer sesuai keinginan mereka melalui telepon atau internet. Mereka bisa memasukkan spesifikasi komputer yang ingin dibeli secara online. Akibatnya Dell tidak perlu menyimpan stok barang atau melakukan investasi yang terlalu besar.

Sebenarnya dengan melakukan strategi penjualan itu, Dell telah mengubah kelemahannya menjadi kekuatan. Karena modalnya terbatas, ia belum bisa memiliki kantor sendiri dan belum bisa memiliki banyak stok. Jadi ia melakukan bisnis dari asramanya. Ia tidak mengharap pelanggan untuk datang dan melihat “kantor”nya. Ia meminta calon pelanggan untuk memesan lewat telepon atau Internet sesuai keinginan mereka, tanpa perlu repot-repot datang. Ternyata strateginya berhasil.

Filosofi bisnis Dell adalah untuk meraih pangsa pasar PC melalui kombinasi pemotongan biaya, mengurangi waktu pengiriman, dan menyediakan layanan pelanggan yang sangat baik. Untuk melakukannya, ia mempekerjakan eksekutif berpengalaman, baik untuk mengisi pekerjaan di perusahaan dan untuk bertindak sebagai mentor pribadi, dan dia menekankan penjualan langsung di luar gerai ritel biasa.

Dell memiliki focus terhadap penggunaan KM yaitu dari segi konsumen dan dari segi supplier.

  1. Fokus Knowledge Management terhadap Konsumen
  2. Pada tahun 1990-an, perusahaan Dell Corporation membuat konsep yang menerapkan knowledge management yang focus terhadap kepuasan konsumen yang bernama Microsoft Exchange Server. Aplikasi ini benar-benar menolong perusahaan untuk meningkatkan produktivitas dan memotong cost ketika meningkatkan layanan untuk konsumen.

    Sebelum menggunakan sistem tersebut Dell memiliki dua bagian dalam penjualan, team sales-support dan sales-representatives. Dua team ini berusaha untuk menjaga informasi mengenai konsumen agar selalu up to date. Namun sering kali jadi membuat data double dan akhirnya kehilangan penjualan. Dell juga membutuhkan cara untuk menanggapi konsumennya ketika mereka melakukan kontak lewat surat, fax, telepon, maupun email.

    Kekompleksan hubungan komunikasi merupakan sebuah fakta bahwa para pekerja harus menanggapi keluhan atau laporan pelanggan yang tersebar di seluruh perusahaan yang lebih dari 33000 pekerja pada 33 negara yang berbeda.

    Karena focus Dell adalah konsumen, maka hal tersebut akan mempersulit para pekerja Dell menyediakan pelayanan kualitas tinggi dengan menggunakan cara manual, inilah yang dikatakan oleh Arnie Panella selaku senior manajer Dell untuk bagian infrastruktur. Dia juga mengatakan bahwa Dell harus membangun infrastruktur yang bisa mendukung work-flow aplikasi yang akan mempermudah mereka mengatur, berbagi, dan menyebarkan informasi Dell, sehingga Dell dapat melayani konsumennya dengan baik.

    Untuk itu pada tahun 1998, akhirnya Dell membangun sebuah aplikasi yang bernama “Microsoft Exchange Server and Microsoft Outlook’. Aplikasi ini memberikan kestabilan sehingga dapat digunakan untuk kolaborasi, penyimpanan data, pembangunan aplikasi, dan juga knowledge management. Dell membangun sebuah sistem universal contact management, dengan ini sales, management, marketing, dan para eksekutif dapat mengakses penuh history tiap konsumen, termasuk aktivitas yang dilakukan oleh konsumen dan status pemesanan secara detail.

    Dell juga menggunakan Exchange untuk membuat sistem document-management, yang dinamakan Customer Recovery. Dengan sistem ini, Dell dapat menangani konsumen dan pesanannya. Manajer Dell dapat memeriksa dengan segera apakah pelanggan perwakilan pelayanan resmi telah menutup penyelidikan atau tidak, dan juga dapat melihat siapa yang menyelesaikan issue tersebut. Selain itu, IT Staff Dell menginstal aplikasi Omtool Fax Sr.fax server untuk menerima semua fax yang dikirim oleh konsumen.

    Dan dengan sistem document-management, menolong Dell dalam beberapa area yang penting seperti memotong biaya pencetakan fax, menguntungkan perusahaan untuk setiap lembaran yang tidak dicetak, waktu untuk melayani permintaan pelanggan yang tadinya membutuhkan waktu berhari-hari kini hanya menjadi hitungan menit.

    Dengan knowledge management, IT staff membuat tools reporting yang membantu manajer merekam, melacak, dan menganalisa kesuksesan sistem seperti Customer Recovery tadi. Juga perusahaan membangun sistem approval otomatis yang mengurangi waktu untuk memenuhi permintaan konsumen. Dan yang terakhir para eksekutif Dell telah menggunakan knowledge management sebagai komponen penting yang mensukeskan bisnis perusahaan.

    “Untuk selanjutnya, setelah melakukan migrasi, kita akan menggunakan Exchange utnuk kebutuhan bisnis yang merupakan sumber knowledge management,” kata Panella.

    1. Fokus knowledge management terhadap supplier
    2. Knowledge management yang digunakan Dell untuk fokus terhadap supplier-nya adalah dengan menggunakan Supply Chain Management (SCM). SCM bertujuan untuk mengintegerasikan semua kegiatan perusahaan dalam meningkatkan hubungan di semua tingkatan. Dalam rangka membangun proses bisnis yang efektif, semua mitra bisnis diharuskan untuk sharing.

      Agar berkembang, Dell menciptakan sistem informasi internal untuk membuat rincian produk agar terhubung di dalam SCM. Untuk pengadaan barang, Dell menjalin hubungan dengan pemasok dan penyedia agar mereka dapat me-manage sementara Dell fokus kepada perakitan barang. Dell juga menyediakan database dan metodologi agar supplier mengerti cara kerja dari Dell. Dell harus dapat dengan cepat berhubungan dengan supplier untuk memenuhi permintaan konsumen.

      Tipe knowledge yang muncul pada saat Dell mendapatkan barang dari supplier maupun meminta barang ke supplier adalah Tacit Knowledge. Karena ketika Dell telah mendapatkan supplier untuk selanjutnya Dell akan terus membuat kerja sama dan men-training karyawannya untuk bisa seperti karyawan pertamanya pada saat membuat kerja sama, Sedangkan proses transfer knowledge yang terjadi adalah Serial Transfer dan Strategic Transfer. Serial Transfer karena tiap penerimaan karyawan baru akan selalu di-training dan Strategic Transfer karena harus mempunyai perkembangan akan produknya, jadi karyawan lama harus memikirkan bagaimana caranya agar hubungan dengan supplier bagus dan mendapatkan barang dengan grade A.

Tugas 4 KM

December26
  1. Perbedaan knowledge goal dari strategic, operational, dan normative management adalah :
    • Normative Management
    • =>  Normative yang bersumber dari istilah norma, maksudnya adalah bahwa sasaran perusahaan yang ingin dicapai secara norma. Jadi di sini KM tidak hanya sebagai tempat penyimpanan saja, melainkan bertujuan untuk membangun faktor budaya terhadap para karyawan agar terbiasa melakukan sharing knowledge mengenai apa yang dimiliki kemudian mau saling membantu sebagai team. Jadi tiap karyawan nantinya diharapkan untuk mau saling berbagi, saling bertanya sehingga segala permasalahan dan kesulitan yang ada dapat dihadapi dan diselesaikan secara bersama-sama. Sasaran inilah yang menjadi goal management dari segi normative management.

    • Strategic Management
    • =>  Sesuai dengan namanya, disini yang menjadi tujuan knowledge adalah di bagian strategi yang nanti arahnya untuk jangka panjang, dan hal ini akan mempengaruhi perusahaan dalam persaingan dengan perusahaan-perusahaan di pasar. Jadi KM harusalah dibuat secara jelas dalam jangka panjang yang umtuk meraih target percepatan untuk dicapai oleh perusahaan. Dan biasanya dari tujuan strategi managemen ini sasarannya akan dipecah menjadi sasaran jangka pendek dalam tujuan operational management.

    • Operational Management
    • =>  Sasaran pada operational management pengaruhnya dalam jangka pendek, hal ini terlihat dari tingkat pencapaiannya. Aspek-aspek yang dijadikan sasaran terlihat langsung dengan pencapaian yang mempermudah proses operasional sehari-hari. Sasaran di sini juga mempengaruhi pasar dan persaingan namun lebih ke sisi operasionalnya, misalnya ketika melayani informasi ke pelanggan.

  2. Perbedaan antara knowledge identification dan knowledge acquisition
    • Knowledge Identification
    • =>  Merupakan dasar dari proses untuk melihat apa saja knowledge yang dimiliki oleh perusahaan yang nantinya akan di-manage karena jika terjadi kesalahan dalam mengidentifikasi knowledge maka aspek yang akan di-manage nantinya akan menjadi salah arah. Untuk itu dalam melakukan identifikasi knowledge haruslah dilakukan secara lengkap, mulai dari memperhatikan siapa yang akan menggunakan knowledge tersebut yang akan menjadi kunci, untuk apa knowledge tersebut digunakan, dan isi dari knowledge agar nanti lebih mudah dalam mengelolanya. Jadi indentifikasi knowledge tersebut khusus membahas faktor-faktor internal perusahaan.

    • Knowledge acquisition
    • =>  Knowledge acquisition merupakan lanjutan dari identification knowledge yaitu khusus membahas faktor-faktor external dari perusahaan. Jadi setelah mengetahui dengan jelas apa yang dimiliki oleh perusahaan, maka perusahaan juga perlu mengetahui dan melihat secara jelas knowledge yang ada di luar perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan. Biasanya berupa data, sistem, atau tatanan perusahaan yang bersifat budaya, maupun langsung ke spesifik orang tertentu yang mempunyai keahlian untuk meningkatkan potensi perusahaan.

  3. Tiga pendekatan dalam knowledge identification, yaitu :
    • Pendekatan structural
    • =>Structural itu berarti bahwa knowledge yang dibentuk berasal dari struktur perusahaan, jadi biasanya knowledge yang ada berbentuk tatanan, aturan dan standar perusahaan. Contoh pendekatan structural ini misalnya struktur organisasi yang dibentuk dengan rincian tugas dan wewenang bahkan akan lebih baik jika dilengkapi dengan panduan bagaimana mengerjakan setiap pekerjaan tersebut. Lalu mengidentifikasi tata cara pengerjaan yang dilengkapi dengan intruksi kerja, standar isian yang melengkapi panduan cara melakukan pekerjaan.

    • Pendekatan activities
    • => Setelah melihat tatanan atau struktur perusahaan, kemudian melihatnya secara aktivitas. Biasanya di sini lebih menggambarkan atau lebih detail mengenai aktivitas yang dilakukan setiap orang dalam mengerjakan setiap pekerjaan dalam menjalankan fungsinya masing-masing. Misalnya setiap karyawan melakukan pekerjaannya tentu saja berbeda-beda cara pengerjaannya di tiap orang.

    • Pendekatan behavioral
    • =>  Pendekatan yang ketiga adalah behavioral yang menyangkut sisi budaya. Perusahaan biasanya secara tidak sadar telah membentuk budaya yang baik dan pola kerja yang baik. Contohnya adalah dengan membiasakan mengadakan sharing knowledge antara karyawan dengan karyawan lainnya bahkan ke pimpinan. Selain itu membiasakan melakukan progress laporan kerja rutin tiap bulannya, sehingga dapat diketahui bersama dan jika ada masalah akan dapat dicari solusinya bersama-sama, sehingga knowledge yang ada dapat digunakan dan dimanfaatkan secara baik.

  4. Cara menghasilkan fitur dengan melihat dari knowledge goal dan knowledge identification adalah:
  5. =>  Langkah awal adalah menentukan dahulu fitur apa yang akan dibangun. Kemudian setiap fitur tersebut, harus melihat atau berdasarkan knowledge yang diperlukan atau yang penting berdasarkan hasil proses identifikasi knowledge. Lalu setiap fitur yang akan dibangun harus memenuhi target yang sudah disusun dalam knowledge goal. Intinya adalah harus memastikan bahwa semua knowledge yang penting yang sudah diidentifkasi, dikelola penyimpanannya pada salah satu fitur yang akan dibangun. Dan demikian juga dengan knowledge goal harus dipastikan terpenuhi dengan fitur yang akan dibangun.

  6. Knowledge Map
  7. =>  Merupakan pemetaan keahlian semua karyawan. Hal ini terjadi karena sangat sering ditemui pada karyawan yang baru bergabung untuk bekerja ke dalam satu perusahaan yang ternyata baru diketahui memiliki keahlian yang kurang. Proses ini bisa terjadi sebagai bagian dari adaptasi dari karyawan tersebut, atau juga bisa karena penambahan sistem baru yang tidak dengan cepat bisa dikuasai oleh karyawan tersebut. Untuk mengatasi masalah ini, maka perusahaan melakukan pemetaan terhadap keahlian semua dan juga membentuk sebuah team yang diharapkan nantinya sebagai jalur komunikasi yang akan membantu karyawan baru untuk mendapatkan solusi atas permasalahan yang sedang dihadapai yang belum diketahui.

    Knowledge map digunakan untuk melakukan pendekatan knowledge secara behavioral. Karena dengan melakukan pemetaan keahlian ini dan membentuk sebuah team sebagai sarana untuk bertanya jawab, otomatis dalam team tersebut akan terjadi proses pertukaran atau sharing knowledge bisa sesama team maupun bisa meminta bantuan kepada pimpinan apabila dibutuhkan. Sehingga kesulitan atau permasalah yang dihadapi para karyawan baik yang baru bergabung maupun yang sudah lama bergabung dapat diselesaikan dengan baik.

Tugas 3 KM

December26
  1. Perbedaan tacit knowledge dan explicit knowledge adalah :
  2. Tacit knowledge merupakan suatu pengetahuan yang sulit untuk disampaikan kepada orang lain baik melalui kata-kata maupun teori karena hanya pemilik pengetahuan lah yang memahaminya. Jadi biasanya pengetahuan ini disampaikan dengan melakukannya secara langsung.

    Contoh: saat belajar piano, sang guru tidak cukup hanya menyampaikan teori saja kepada muridnya melainkan langsung mengajarkan bagaimana bermain piano dan letak-letak nada yang ada pada tuts piano.

    Kebalikan dari tacit knowledge, explicit knowledge merupakan suatu pengetahuan yang mudah untuk disampaikan ke orang lain karena informasinya didapat dengan cara mengumpulkan, menghubungkan, dan mengelola informasi yang didapat baik dari buku, dari referensi dan petunjuk lainnya.

    Contoh : misalnya saat kita membeli suatu software biasanya akan ada sebuah dokumen yang dinamakan user manual menjadi panduan user atau pengguna bagaimana cara menggunkan software tersebut.

  3. Proses transfer di antara kedua knowledge di atas adalah sebagai berikut :
  4. Data yang sudah diolah menjadi informasi dan kemudian menjadi pengetahuan yang dimiliki, sehingga jika nantinya dihadapkan kepada suatu masalah, maka pengetahuan tersebut baik yang berupa tacit knowledge (pengalaman) maupun explicit knowledge (berupa dokumen atau referensi) akan sangat berperan untuk mampu memahami permasalahan tersebut yang terjadi dalam sebuah organisasi dan kemudian menyelesaikannya. Dan organisasi biasanya menerapkan knowledge management untuk mengelola pengetahuan tersebut.
    Ada empat model transfer knowledge :

    • Socialization
    • => tacit knowledge yang dipunyai oleh seseorang di-transfer dengan orang lain agar memiliki knowledge tersebut juga dalam bentuk tacit. Jadi ini merupakan transfer knowledge dari tacit ke tacit, contohnya bisa berupa sharing pengalaman.

    • Externalization
    • => proses transfer knowledge dari tacit ke explicit agar knowledge tersebut lebih mudah dimengerti dan dimanfaatkan. Knowledge tacit yang bentuknya lebih kepada praktek dituangkan dalam bentuk tulisan berupa buku atau dokumen dan nantinya dokumen ini yang akan dijadikan atau digunakan sebagai referensi yang bentuknya disebut sebagai explicit knowledge. Contohnya user manual yang dibuat untuk suatu aplikasi.

    • Combination
    • => proses ini merupakan proses yang mengubah suatu explicit knowledge menjadi explicit knowledge yang baru dengan cara menggabungkan satu explicit dengan explicit lainnya lalu menyortirnya, atau menambahkannya dan nantinya ini akan menghasilkan suatu explicit knowlege yang baru. Contohnya banyak cara untuk membuat suatu dokumen teknis ,jadi kita bisa saja mengkombinasikan dari dua atau lebih referensi untuk menghasilkan suatu dokumen teknis yang lebih bagus.

    • Internalization
    • => proses ini merupakan proses pembelajaran yang dilakukan oleh semua anggota perusahaan. Explicit knowledge disebarkan ke semua anggota perusahaan dan nantinya anggota tersebut mengimplementasikannya sesuai dengan kemampuan masing-masing yang menjadi suatu tacit knowledge. Lalu tacit knowledge tersebut akan diubah kembali menjadi bentuk explicit. Knowledge tersebut nantiinya akan dilakukan secara berulang-ulang. Contohnya metode setiap guru saat mengajar pasti berbeda-beda.

      Demikianlah proses transfer di antara kedua knowledge tersebut.

  5. Perbedaan dan struktur perubahan data, informasi, dan knowledge :
  6. Data merupakan sebuah objek, yang berupa angka atau huruf dan simbol, kejadian, maupun sebuah fakta. Kemudian data-data tersebut akan diolah menjadi sebuah informasi yang memiliki arti dan berguna untuk menggambarkan suatu kejadian dan fakta yang ada. Data dan informasi digabungkan menjadi satu kemudian diolah menghasilkan sebuah pengetahuan yang digabungkan dengan pengalaman seseorang untuk ‘menindaklanjuti’ data dan informasi yang ada sehingga dapat dikembangkan untuk pengambilan suatu keputusan. Jadi pengetahuan tidak sama seperti informasi yang hanya bersifat pemberitahuan, namun harus mampu digunakan untuk proses pengambilan keputusan.

  7. Tiga model dasar knowledge management :
    • People
      => merupakan orang-orang yang memegang peranan besar dalam mensukseskan knowledge management. Berperan untuk menciptakan figuire budaya orang-orang dengan basis pengetahuan.
    • Process
      => disinilah nantinya proses pemindahan knowledge dari people ke technology agar bisa digunakan dan dimanfaatkan mulai dari proses mengidentifikasi, membangun, menyebarkan, menggunakan hingga melakukan perbaikan maupun perkembangan dari knowledge management.
    • Technology
      => merupakan faktor dan sarana pendukung untuk membantu mengolah dan menyebarkan knowledge yang sudah diproses oleh perusahaan.
  8. Proses utama dari knowledge management adalah sebagai berikut :
    • Knowledge identification
    • => merupakan tahap awal dari proses knowledge management dimulai dari mengidentifikasi dan menganalisis knowledge yang dimiliki oleh sebuah perusahaan.

    • Knowledge acquisition
    • => setelah melakukan identifikasi terhadap knowledge kemudian perusahaan melakukan akuisisi/menyerap eksternal knowledge. Namun tidak semua eksternal knowledge tersebut diserap tetapi di-filter dahulu disesuaikan dengan budaya yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga knowledge perusahaan akan lebih kaya.

    • Knowledge development
    • => setelah mengetahui dan melakukan akuisisi terhadap knowledge baik dari internal maupun eksternal yang akan dikelola kemudian akan dibangun sehingga akan tercipta ide-ide yang akan menciptakan knowledge yang baru.

    • Knowledge utilization
    • => setelah proses sharing knowledge, langkah selanjutnya adalah memastikan bahwa knowledge yang dimiliki harus dimanfaatkan dengan baik sehingga memberikan feedback yang bisa menguntungkan perusahaan.

    • Knowledge Retention
    • => proses penting untuk memastikan bahwa knowledge tetep bisa berada pada perusahaan. Setiap orang di perusahaan menggunakan knowledge yang ada sehingga nantinya akan menjadi knowledge perusahaan yang bermanfaat dan prosesnya akan lebih ditingkatkan.

Tugas 2 KM

December26

Kasus 1 : The Limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler)

Pertanyaan :

  1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low?
  2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)?
  3. Apa strategi untuk mengatasinya?

Jawaban :

Pada tahun 1998, Jerman concerned terhadap permasalahan perusahan Daimler yang merger dengan perusahaan Chrysler, sebuah perusahaan automobile terbesar ketiga di America. Merger ini pun dilakukan sebagai akibat terjadinya sesuatu hal dalam perusahaan Daimler.

  1. Masalah yang dihadapi pada kasus di atas mulai dari level atas, menengah, dan bawah adalah :
  • Keluarnya desainer dan manajer yang berkualitas ke perusahaan Ford dan General Motors di Detroit
  • Pemilihan lokasi untuk kantor utama badan hukum, dan nantinya perusahaan harus memilih antara Sttutgard dan Detroit
  • Pengklasifikasian gaya manajemen di level pengurus, manajer Jerman lebih memilih membaca sampai 50 halaman dokumen sebelum melakukan meeting yang penting, sedangkan pihak America lebih memilih banyak berbicara dan hanya menginginkan sedikit dokumen sebelum meeting
  • Perbedaan gaya juga pada level bawah manajemen mengenai presentasi laporan (pihak Jerman cenderung menerima laporan yang diteliti oleh subordinates, padahal gaya America akan melihat laporan itu nanti.

2.  Yang melatarbelakangi terjadinya permasalahan pada point nomor 1 adalah :

  • Perusahaan tidak mampu mengatasi masalah internal sebelum merjer dengan baik.
  • Perusahaan tidak mampu mempertahankan orang-orang penting yang berkualitas yang menjadi sumber knowledge bagi perusahaan.
  • Tidak adanya rasa trust and worthy dalam perusahaan tersebut.
  • Menjalankan lebih dari satu gaya manajemen dalam perusahaan sehingga perusahaan tidak bisa focus  untuk memilih mana gaya manajemen yang baik yang harus dilakukan.

3.  Strategi untuk mengatasi permasalahan tersebut

    • Bersama baik pimpinan perusahaan maupun pekerja membicarakan masalah yang terjadi dan mencari solusi bersama-sama.
    • Memberikan pengetahuan yang lebih kepada pekerja dan pimpinan perusahaan sehingga memiliki pandangan yang luas jika diperhadapkan suatu masalah.
    • Jika dalam perusahaan tersebut ada lebih dari satu gaya manajemen, sebaiknya setiap atasan atau manajer dari masing-masing manajemen yang berbeda mengadakan meeting terlebih dahulu, membicarakan dan mengambil keputusan gaya mana yang harus diikuti dan dijalankan oleh perusahaan atau bisa saja mengkombinasikan kedua gaya tersebut, dan nantinya pekerja tinggal mengikuti keputusan yang sudah dibuat tersebutt sehingga mengurangi kebingungan para pekerja.
    • Melakukan transfer knowledge mengenai semua hal yang ada di perusahaan sehingga tidak hanya satu orang saja yang memiliki pengetahuan tetapi bersama saling mengetahui dan nantinya masing-masing dapat mengimplementasikannya dengan baik.

    Kasus 2 : Beer Game Mengamuk

    Pertanyaan:

    1. Apa masalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut?
    2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut?
    3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi?

    Jawaban:

    Seorang pengusaha bernama Tuan S Berman menginap di sebuah hotel selama dua minggu untuk melakukan bisnisnya. Dan dia memiliki keluhan mengenai sabun hotel yang tiap hari selalu di antar 3 batang per hari nya sesuai dengan peraturan manajemen. Namun Tuan S Berman telah membawa sabunnya sendiri untuk dipakai selama dia menginap di hotel tersebut, lalu mengirimkan pesananan kepada pelayan kamar mengenai sabun tersebut. Namun bukannya masalah dan keluhan tersebut tetapi jadi berakar panjang akibat terjadinya kesalahpahaman dan miss communication. Dan pada akhirnya Tuan S Berman menemukan solusi dengan caranya sendiri, namun tetap saja pihak hotel tidak mengerti titik permasalahannya bagaimana.

    1. Masalah yang sebenarnya terjadi pada kasus di atas adalah terjadinya miss communication/ kesalahpahaman di antara pelanggan dengan pihak hotel. Informasi pertama yang disampaikan pelanggan kepada pelayan kamar pengganti tidak sampai secara benar terhadap pihak lainnya baik itu pelayan sesungguhnya, kepala pengurus rumah tangga, dan asisten manajer, hingga akhirnya masing-masing jadi tidak mengerti permasalahannya dimana.
    2. Kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut adalah :
    • Tidak adanya penyampaian informasi secara benar
    • Tidak adanya transfer knowledge pada hierarki tersebut
    • Tidak adanya komunikasi/direct communication yang benar antara pelayan, pengurus rumah tangga, dan manajer.

    3.  Solusi untuk kasus seperti ini :

    • Sebaiknya setiap ada masalah atau keluhan pelanggan sebaiknya disampaikan dahulu kepada kepala rumah tangga yang akan menyampaikannya ke atasannya lagi atau asisten manajer jika diperlukan, lalu baru memberikan tindakan untuk menyelesaikan masalah tersebut.
    • Tidak ada salahnya untuk berkomunikasi secara langsung antara pelanggan, pelayan, kepala rumah tangga, dan assisten manajer sehingga kesalahpahaman semakin berkurang dan membuat lebih mengerti titik persoalannya dimana.
    • Jika pengiriman keluhan pelanggan melalui surat pesanan ada baiknya di forward atau diberikan kepada kepala rumah tangga juga. Jadi, jika sang pelayan salah mengerti mengenai maksud keluhan pelanggan maka sang kepala rumah tangga dapat membantu pelayan untuk memahaminya.

    Kasus 3 : Taco Cases

    Pertanyaan :

    1. Apa pandangan Taco tentang KM?
    2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut?
    3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain?
    4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis?
    5. Apa hal penting yang bisa dipelajari?

    Jawaban :

    Perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang sekarang dipimpin oleh John White merupakan perusahaan sukses yang menerapkan knowledge management dalam perusahaannya, dengan memberikan pelatihan dan kursus terhadap para pekerjanya. Namun selain itu, perusahaan Taco pernah mengalami masa krisis dari tahun 1990 – 1992. Dan mulai tahun 1987 – sampai 1991 perusahaan tidak memiliki pertumbuhan penjualan, namun tidak juga merugi, hanya saja tidak memiliki keuntungan yang besar. Bahkan pada tahun 1991 penjualan perusahaan tiba-tiba jatuh secara tajam, jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga. Lalu, John White sebagai pemilik Taco memikirkan dengan panjang apa yang harus dia lakukan, baik dampaknya di masa yang akan mendatang. Jadi dia memikirkan dampak yang terjadi di jangka pendek maupun jangka panjang, hingga akhirnya krisis berhasil dilalui dan perusahaan Taco mengalami keuntungan lagi dan meningkat.

    1. Pandangan Taco mengenai knowledge management adalah

    =>  Tuan John White telah berhasil mengimplementasikan knowledge management dalam perusahaannya, terlihat dengan kegiatan yang diadakan oleh perusahaan, yaitu dengan melakukan pelatihan dan juga menawarkan sejumlah kursus yang menjadi kesempatan belajar yang bisa diambil oleh pekerja sebanyak 6 lusin jenis kursus. Hal ini tentu saja disambut baik oleh pekerja, bahkan biaya yang harus ditanggung oleh para pekerja tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Tuan John White menganggap knowledge management itu sangat perlu dalam perusahaan karena ini bertujuan untuk membangun sistem dan budaya dalam perusahaan yang suatu saat pada suatu kondisi akan memunculkan knowledge yang baru dan tidak akan pernah ketinggalan.

    2.  Harapan Taco dengan mengadakan pelatihan tersebut adalah :

    => Nantinya setelah masa pelatihan atau kursus selesai, yang diharapkan bukannya balas jasa uang namun balas jasa melalui sikap, sehingga orang-orang akan merasa mereka ikut jadi pemain, bukannya jadi bola dalam permainan. Maksudnya bahwa para pekerja yang telah mengambil pelatihan maupun kursus, nantinya diharapkan dapat melakukan sharing knowledge dan transfer knowledge di antara para pekerja tersebut lalu mengimplementasikan knowledge tersebut kepada perusahaan sehingga perusahaan dapat terus berkembang dan berkembang hingga menjadi perusahaan yang sangat maju dengan orang-orang yang memiliki skill yang tinggi, dedikasi yang tinggi, dan loyal terhadap perusahaan.

    3.  Jika saya berada di posisi John Hazer White, mungkin saya melakukan hal yang berbeda dalam strategi mungkin saya akan mengambil pilihan pertama yaitu pindah ke bagian selatan di mana perusahaan bisa mendapatkan buruh yang murah dan berharap badai akan berlalu lalu selanjutnya akan melakukan strategi yang baru lagi. Karena saya tidak akan berani bertaruh besar seperti hal yang dilakukan John White untuk mengambil keputusan ketiga, walaupun sederhana namun hal itu sangat sulit, karena yang dilakukan Taco adalah percaya bahwa hanya dengan modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan.

    4.  Pendapat saya tentang strategi Taco pada masa krisis adalah :

    => Pilihan yang benar maupun sulit pada awalnya dan Taco seperti bermain judi yang berani mempertaruhkan perusahaan hanya dengan modal manusia untuk mempertahankan perusahaan. Jika Taco gagal menjalankan strategi ini maka tidak segan-segan perusahaan dapat bangkrut, namun yang terjadi sebaliknya, John White si pemimpin berhasil mengelola perusahaan dengan baik degngan menggunakan knowledge yang dia punya dan berhasil menyelamatkan perusahaannya melewati masa krisis. Dengan kemampuan John White pada bidang knowledge management, perusahaan dapat mengelola setiap strategi dan keputusan yang telah dibuat berdasarkan pengetahuan dan informasi yang dipunya oleh masing-masing baik dari dia sendiri maupun pekerja perusahaan. Sehingga benar-benar terbukti bahwa hanya dengan fokus terhadap modal manusia dapat melakukan yang tidak dapat dilakukan modal keuangan, dan saat itu Taco tidak perlu mengeluarkan biaya yang sangat besar lagi, dan akhirnya krisis pun berakhir.

    5.  Hal penting yang bisa dipelajari dari kasus ini adalah :

    Jika kita memiliki pengetahuan yang lebih mendalam mengenai knowledge management maka kita tidak perlu takut untuk menghadapai permasalahan yang ada pada perusahaan. Yang penting kita percaya diri untuk melakukan atau mencari solusi dengan baik terhadap masalah tersebut lalu mengimplementasikan dengan baik juga, hingga apapun permasalahannya kita akan dapat melaluinya dengan baik.

    « Older Entries